Появились успешные примеры вывода монопрофильных городов из кризисной ситуации. Однако для решения проблемы в целом государству необходимо разработать комплексные модели развития моногородов, пригодные для тиражирования.

ПАРФИНО: ПЕРЕОЦЕНИЛИ СИЛЫ
Райцентр Новгородской области, поселок городского типа Парфино, расположенный на реке Ловать в 15 километрах к западу от Старой Руссы,- типичный для Европейской России моногород. Из 15,5 тыс. жителей еще в прошлом году свыше 2 тыс. человек работали на крупнейшем предприятии района - Парфинском фанерном комбинате (ПФК). Даже после сокращений, прошедших в конце 2008 года, это предприятие обеспечивало работой почти 18% трудоспособного населения района и 35% трудоспособного населения поселка Парфино.

Парфинский комбинат - одно из крупнейших лесоперерабатывающих предприятий на Северо-Западе, входит в комплекс <Новгородские лесопромышленники>, специализируется на производстве березовой фанеры. Порядка 80% продукции шло на экспорт.

Основной причиной краха ПФК стало <головокружение от успехов>. В середине нулевых рынок был на подъеме - комбинат из года в год улучшал финансовые показатели, спрос и цены росли, кредиты обходились дешево. В этих условиях владельцы ПФК, как, впрочем, и владельцы многих других предприятий в те годы, решили, что растущий рынок и приток дешевых инвестиций позволяют принимать на себя какие угодно риски и могут покрыть любые просчеты в планировании и управлении. Характерная деталь - в начале 2008 года генеральным директором комбината стал 25-летний внук владельца <Новгородских лесопромышленников> Исаака Слуцкера, который только что окончил университет и не имел ни малейшего опыта управления производственным предприятием.

Впрочем, свою долю ответственности в банкротстве предприятия несет и администрация экс-губернатора Новгородской области Михаила Прусака - известно, что областные власти на протяжении 2000-х годов всячески препятствовали оптимизации численности работников градообразующего предприятия. Комбинату приходилось тащить на себе социальные функции и сохранять ненужные с точки зрения ведения бизнеса рабочие места - достаточно сказать, что в котельной предприятия в 2007 году по штатному расписанию трудилось более 200 работников.

В августе 2007 года собственники комбината запустили амбициозный проект модернизации производства - строительство нового завода по выпуску большеформатной фанеры мощностью 75 тыс. кубометров в год, в том числе 25 тыс. кубометров ламинированной фанеры. Бизнес-план предполагал, что прибыль, генерируемая новыми мощностями, пойдет на модернизацию устаревшего производства квадратной фанеры. Инвестиции составили более 1 млрд рублей, причем в основном это были заемные средства - проект осваивали с привлечением кредитов Северо- Западного банка Сбербанка РФ и при участии петербургской лизинговой компании <Глобус-лизинг>, закупившей для парфинских лесопереработ- чиков самое современное для этой отрасли импортное оборудование. Предполагалось, что средства на обслуживание и погашение кредита предприятие будет получать из при были существующего производства квадратной фанеры.

Риски проекта собственники комбината оценили неверно. Весной 2008 года бурный рост на рынке строительных материалов сменился не менее стремительным спадом. Спрос на фане ру, а вслед за ним и цены стали быстро снижаться. В итоге к сентябрю 2008 года цена упала с 630 до 288 долларов за кубометр при себестоимости производ ства 500 долларов. В октябре комбинат сумел продать только 600 кубометров фанеры, в то время как до начала обва ла на рынке ежемесячные продажи составляли 9-10 тыс. кубометров в месяц. Фанерный комбинат за 2008 год получил 100 млн рублей убытка.

Еще в конце лета 2008 года комби нат начал испытывать острый дефи цит оборотных средств, которые ока зались заморожены в складских остат ках. Долги, в свою очередь, нарастали как снежный ком и к началу процеду ры банкротства достигли 1,3 млрд рублей. В ноябре комбинат был оста новлен, поскольку склады оказались

забиты готовой продукцией, а новых заказов почти не было. В период про стоя сотрудникам платили две трети тарифной ставки, то есть примерно 2 тыс. рублей (до остановки производ ства средняя зарплата на предприятии составляла 12,5 тыс. рублей). Тогда же на комбинате начались первые уволь нения: в октябре было объявлено о сокращении временно работающего персонала, четвертой смены, которая была набрана на пике рынка, всего порядка 200 человек.

Фактически уже к концу осени 2008 года Парфинский фанерный комбинат стал несостоятельным должником. Формальное банкротство стало лишь вопросом времени. Текущей выручки было недостаточно не только для обслу живания кредита и внесения лизинго вых платежей, но и для сокращения про сроченной задолженности перед постав щиками. В середине декабря энергетики за долг в 9 млн рублей прекратили пода чу электроэнергии, а вскоре были пре кращены поставки смолы - долг комби ната перед основным поставщиком, ком панией <Акрон>, достиг 3 млн рублей. В середине осени 2008 года собственник ПФК обратился за помощью к админи страции Новгородской области. Однако в ответ на встречное требование предста вить план вывода предприятия из што пора ничего внятного <Новгородские лесопромышленники> предложить не смогли.

Введенный в эксплуатацию в янва ре 2009 года новый завод окончатель но утянул комбинат на дно. Из 1,7 тыс. кубометров большеформатной бере зовой фанеры, что успели сделать на новом производстве, продать удалось всего два десятка кубов. Новых зака зов не было, и завод, поработав с пере боями в тестовом режиме, был оста новлен. В марте руководство комби ната подало в арбитражный суд заяв ление о банкротстве и введении про цедуры внешнего наблюдения.

Сокращения работников комбината продолжались все первое полугодие 2009 года. В июне было объявлено об увольнении более чем 600 сотрудников. После этой, самой массовой, волны сокращений на комбинате осталось 694 работника - всего, начиная с августа 2008 года, с ПФК, по данным админи страции района, было уволено 1334 работника. Искусственно сохранять рабочие места после остановки произ водства и начала процедуры банкрот ства не имело никакого смысла - ком бинат был не в состоянии оплачивать даже простои и выходные пособия. В мае 2009 года ПФК ненадолго возобно вил работу, однако задолженность по зарплате продолжала расти и уже к сере дине лета достигла 75,5 млн рублей.

Благодаря усилиям муниципалитета градообразующее предприятие Парфинского района - фанерный комбинат - удалось реанимировать. Однако моногородом Парфину больше не быть

С проблемой такого масштаба мест ные власти столкнулись впервые. Из-за остановки комбината без работы остал ся каждый шестой житель района тру доспособного возраста. Для многих семей работа на ПФК была основным или единственным источником дохо дов. Трудоустроить такую массу людей непосредственно в Парфинском районе было невозможно. После второй волны увольнений с ПФК официально зареги стрированная безработица в районе достигла 10,3%. Таким образом, число официальных безработных за полгода выросло более чем в пять раз.

Нужно отметить, что реакция муни ципального руководства и админи страции Новгородской области на воз никшие проблемы была весьма быстрой. Первоочередной задачей стал поиск вариантов трудоустройства для оставшихся без работы людей. Вакансии приходилось искать <с миру по нитке> как на предприятиях Парфинского района, так и в соседнем Крестецком районе. В итоге на бюд жетных и частных предприятиях Парфинского района удалось трудоу строить 101 человека, еще 177 человек получили постоянную работу в сосед них районах. В частности, 94 человека были трудоустроены на ООО <Белг ранкорм>, которое занимается выра щиванием и забоем птицы, а также глубокой переработкой мяса.

Кроме того, более 1 тыс. времен ных и постоянных рабочих мест было создано в рамках областной програм мы по снижению напряженности на рынке труда. В течение 2009 года в общественных работах приняли уча стие 1110 человек, на сегодняшний день в них заняты 209 работников комбината. Помимо них в трех круп нейших поселках района к общественным работам на муниципаль- ных и частных предприятиях были привлечены 955 жителей, которые занимались уборкой и благоустрой ством населенных пунктов, воинских захоронений, территорий предприя тий, ямочным ремонтом дороги Подлитовье-Старая Русса, уборкой картофеля.

Большое внимание администрация района уделила стимулированию само занятости безработных, прежде всего в сельском хозяйстве. На сегодняшний день заключено 100 договоров о под держке с гражданами, пожелавшими заняться индивидуальным предприни мательством. 42 человека при поддерж ке района купили дойных коров, 4 - бычков на откорм, 40 получили на откорм свиней, 5 занялись пчеловод ством; 9 человек создали индивидуаль ные предприятия, работающие в сфере услуг. В свою очередь, в рамках област ной программы осуществляются постав ки молодняка крупного рогатого скота, свиней и необходимых кормов. На под ходе еще 28 человек, которые оформля ют документы. Для крошечного района, трудоспособное население которого составляет менее 10 тыс. человек, это впечатляющие показатели. Важно, что районные власти не просто стали выда вать предусмотренные программой стимулирования занятости <подъем ные> (пособие по безработице за год), но и занялись активной пропагандой орга низации индивидуальных сельхозпред приятий. В частности, было составлено экономическое обоснование откорма скота, причем эта информация была доведена до глав сельских поселений и их жителей.

Сегодня, благодаря проделанной работе по поиску и созданию рабочих мест, у муниципальной администрации есть определенный запас прочности. В районе имеется 1048 вакансий (прав да, только чуть более 250 предполагают постоянную занятость). Такой банк вакансий мог бы существенно снизить показатели безработицы. Однако, когда стало понятно, что комбинат сохранит ся и рано или поздно будет запущен, проявилась характерная для многих моногородов ментальная проблема - люди привыкли жить <при> градообра- зующем предприятии и связывают все надежды на стабильную жизнь только с ним. Многие хотят вернуться на комби нат и отказываются от трудоустройства на найденные с таким трудом рабочие места, рассказывает первый замести тель председателя экономического комитета администрации Новгородской области Александр Ваниев.

Второе направление работы адми- нистрации области - совместно с Минпромторгом, Минэкономики и Минрегионразвития велись активные поиски нового инвестора для градоо бразующего предприятия. После вве дения процедуры внешнего наблюде ния совет кредиторов рассматривал различные варианты погашения задолженности ПФК, в том числе рас продажу его производственных акти вов. На этом, в частности, настаивала компания <Глобус-лизинг>, которая поставила на комбинат производствен ную линию для нового подразделения по выпуску крупноформатной фанеры. Однако благодаря твердой позиции, занятой администрацией области и Парфинского района, оборудование удалось отстоять. <Мы пришли к выво ду, что наилучшим выходом является сохранение имущественного комплек са комбината, поскольку спрос на фане- ру в мире был всегда, возможны, разу меется, и колебания, но этот товар вос требован. Надо работать над качеством, над технологиями, над затратами, и товар будет нужен>, - говорит Александр Ваниев.

В конце августа совет кредиторов наконец принял решение о передаче предприятия под внешнее управле ние основному кредитору - Северо- Западному банку Сбербанка России. Тогда же был определен шорт-лист потенциальных инвесторов, которые могли бы принять комбинат в довери тельное управление. По итогам дли тельных переговоров, участие в кото рых принимал и губернатор Новго родской области Сергей Митин, выбор был сделан в пользу компании <Илим Тимбер Индастри>. Затем было созда но и зарегистрировано ООО <Илим Тимбер ПФК>, которому в доверитель ное управление был передан имуще ственный комплекс комбината.

В начале декабря после года простоя комбинат был снова запущен. Кредит на пополнение оборотных средств выдал основной кредитор - Сбербанк. По оценкам специалистов, если не слу чится ничего непредвиденного, ПФК начнет работать с полной загрузкой через три-четыре месяца. Планируется, что к этому времени предприятие будет работать в четыре смены круглосуточ но. Заказы у ПФК есть: часть размести ли <проснувшиеся> старые клиенты, часть принес новый инвестор, распола гающий собственной обширной кли ентской базой. В целом у ПФК появи лась реальная возможность распла титься с кредиторами в течение года. Сейчас одной из основных проблем является погашение накопленной задолженности по зарплате.

Впрочем, привыкнуть к тому, что Земля больше не вращается вокруг фанерного комбината, парфинцам все же придется. Хотя запуск предприя тия - вопрос практически решенный, Парфину уже не быть моногородом. Вместо прежних 1600 с лишним работ ников новые собственники предприя тия готовы трудоустроить лишь 500 человек. Больше просто не нужно, если комбинат хочет успешно выжи вать в условиях низкого рынка. По прогнозам, в обозримой перспективе, пока не оживет строительный рынок, предприятие сможет продавать не более 4,5 тыс. кубометров фанеры, то есть примерно половину от докризис ных объемов. Так что району жизнен но необходимы новые рабочие места, желательно постоянные и высокоопла чиваемые.

Диверсификация экономики райо на, ослабление зависимости от ситу ации на градообразующем предпри ятии как стратегическая задача всег да стояла на повестке дня муници пальных и областных властей, одна ко после банкротства фанерного комбината эта задача стала безотла гательной. В июле 2009 года на осно вании закона Новгородской области Парфинский район получил статус зоны наибольшего экономического благоприятствования. В частности, этот статус подразумевает отмену для размещенных в районе предпри ятий (как действующих, так и вновь создаваемых) региональной состав ляющей налогов на имущество и прибыль, а также компенсацию из областного бюджета выплат налога на прибыль, зачисляемых в феде ральный бюджет.

Вклад муниципальных властей - активные переговоры с потенциаль ными инвесторами, а главное - выделение помещений и земель для C:\DOCUME~1\CHEBUR~1\LOCALS~1\TEMP\FTMP000K.331\_data.htmlC:\DOCUME~1\CHEBUR~1\LOCALS~1\TEMP\FTMP000K.331\_data.htmlC:\DOCUME~1\CHEBUR~1\LOCALS~1\TEMP\FTMP000K.331\_data.htmlC:\DOCUME~1\CHEBUR~1\LOCALS~1\TEMP\FTMP000K.331\_data.htmlC:\DOCUME~1\CHEBUR~1\LOCALS~1\TEMP\FTMP000K.331\_data.html создания новых предприятий. <Нами была проведена работа по выявле нию свободных производственных площадок и земельных участков на территории района, которые мы можем предложить частным инве сторам. Сейчас таких участков насчи тывается одиннадцать>, - рассказы вает глава администрации Пар финского муниципального района Василий Убогов.

Налоговое стимулирование, актив ность муниципальной администра ции и, что не менее важно, доверие инвесторов к руководству района уже дали ощутимые результаты. Заяв ленные инвестиции в новые предпри ятия, создаваемые на территории района, в 2010 году должны составить 154,9 млн рублей - это в три с лиш ним раза больше, чем в 2009 году. В 2010-м в Парфине должно завершить ся строительство первой очереди предприятия по сборке мебели ООО "Фабрика мебели 21 марта". Этот инвестиционный проект рассчитан до 2012 года, совокупный объем инве стиций составит 250 млн рублей. ООО "РусиНов" приступило к реализации инвестпроекта по производству древесно-угольных брикетов (инве стиции - 15 млн рублей). В поселке Пола в здании бывшего магазина, рас положенного на территории фанерно го комбината, создается швейный цех, который сможет обеспечить работой 50 человек.

Кроме того, на территории района запущено сразу три крупных агропро мышленных проекта. В следующем году начнется строительство коровни ка на 450 голов, который реализует ООО "Витамин". Проект будет завер шен в 2011 году, инвестиции составят 35 млн рублей в год. В деревне Борки в ближайшие три года агрохолдингом "Пул-ковский" будет построен свино комплекс на 19,2 тыс. голов. Инвестиции в проект составят 500 млн рублей в год. В этом году агрохолдинг приобрел зда ние бывшего совхоза "Дружба", а адми нистрация района передала ему в арен ду 94 га сроком на 49 лет из фонда перераспределения земель. В настоя щее время ведется оформление доку ментов на передачу участка в 8,2 га на строительство фермы. В следующем году еще один частный инвестор нач нет строительство птицефабрики на 200 тыс. голов, планируемая мощность которой составит 200 тонн мяса в месяц. Инвестор уже приобрел 1 тыс. га паевой земли и закупил оборудование на сумму 560 млн рублей.

Бывший владелец Парфинского фанерного комбината Исаак Слуцкер, глава холдинга <Новгородские лесопромышлен ники> (на фото - в середине), успел провести до кризиса глу бокую модернизацию предприя тия, но от банкротства это его не спасло

По словам главы Парфинского района Василия Убогова, основ ной вклад муниципальных вла стей в создание привлекательно го инвестиционного климата в городе - активные переговоры с инвесторами и подготовка земель ных участков с подведенной инфраструктурой

ЗАВОЛЖЬЕ: КОГДА БАРАХЛИТ МОТОР

Исполнительный директор ОАО "Заволжский моторный завод" Константин Рухани уверен: сокращений на предприятии больше не будет

Административный центр Городецкого района - Городец - один из древнейших городов Среднего Поволжья, основанный лишь немногим позже Москвы. Сегодня это уютный и ухоженный провинциальный городок, в котором сохранилась значительная часть усадебной застройки XVIII-XIX веков. В непосредственной близости от Городца находится древний Федоровский монастырь, в котором по пути из Орды скончался князь Александр Невский.

Однако настоящей столицей района является расположенный на другом берегу Волги город Заволжье. Здесь находятся крупнейшие промышленные предприятия района: ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «Завод гусеничных тягачей», Нижегородская ГЭС. Всего в районе действует 32 крупных и средних промышленных предприятия. Тем не менее это типичный монопрофильный район, благополучие которого полностью зависит от одного предприятия - входящего в состав группы «Соллерс» Заволжского моторного завода (ЗМЗ), крупнейшего российского производителя двигателей для автомобилей и автобусов, а также запасных частей к ним.

Доля ЗМЗ и его дочерних компаний в объеме отгруженной продукции про мышленных предприятий Городецкого района по итогам 2008 года составила почти 70%. Фактически каждый третий житель трудоспособного возраста города Заволжье - это работник пред приятий ЗМЗ-холдинга. В начале 2009 года работники ОАО «Заволжский моторный завод» составляли более 26% от численности экономически активных жителей Городецкого района, на 54 тыс. жителей трудоспособного возраста приходилось 10,5 тыс. работников моторостроительного завода и его «дочек». ЗМЗ является не только самым крупным, но и наиболее привлекательным работодателем на местном рынке труда. По состоянию на начало 2009 года средняя заработная плата на предприятиях холдинга составляла 14,972 тыс. рублей, что примерно на 5 тыс. рублей больше, чем в среднем по району. Благодаря относительно высокому уровню зарплат на ЗМЗ жители города Заволжья в среднем получали почти в 1,8 раза больше, чем жители сельских поселений района.

В предкризисные годы зависимость от одного из крупнейших предприятий российского автопрома была скорее благом для района. ЗМЗ являлся локомотивом местной экономики, благодаря которому Городецкий район занимал одно из лидирующих мест в Нижегородской области по объему привлеченных инвестиций и обладал полной бюджетной самодостаточностью. Однако после начала кризиса Заволжский завод для Городецкого района превратился из локомотива в якорь.

Приближение кризиса предприятие почувствовало в третьем квартале 2008 года, по итогам которого прибыль сократилась на 35,5%. Четвертый квартал ЗМЗ закончил уже с убытком в 33,7 млн рублей. По итогам 2008 года продажи завода сократились на 12,5%, в том числе продажи двигателей - на 19,7%. Ухудшение производственных и финансовых показателей было связано с существенным сокращением поставок на предприятия Группы ГАЗ - Горьковский автомобильный и Павловский автобусный заводы, которые на тот момент являлись основными покупателями двигателей ЗМЗ (на их долю приходилось около 70% продаж завода). В условиях надвигающегося кризиса ГАЗ предпочел закупать более дешевые двигатели из Ульяновска и Минска.

Однако худшее для ЗМЗ было впереди. В начале 2009 года Группа ГАЗ предложила вдвое снизить цены на заволжские двигатели и подняла цены на поставляемое на ЗМЗ чугунное литье на 52%. Прийти к соглашению стороны так и не смогли. В итоге, начиная с мая этого года, ЗМЗ практически полностью прекратил поставки Группе ГАЗ. За восемь месяцев 2009 года завод отгрузил предприятиям Группы ГАЗ лишь чуть более 6 тыс. двигателей (для сравнения: в 2008 году только Горьковскому заводу было поставлено более 130 тыс. единиц).

Потеря ключевого клиента совпала с обвальным сокращением объемов про изводства на автосборочных предприя тиях самого ОАО «Соллерс». Из всех автосборочных предприятий группы к началу кризиса ЗМЗ поставлял двигатели лишь на Ульяновский автомобильный завод (УАЗ), объемы производства на котором за первое полугодие 2009 года сократились вдвое.

	Городу Заволжье благодаря хорошей реакции и гибкости менеджмента градообразующего пред приятия - ОАО ЗМЗ - удалось избежать худшего, однако проблема диверсификации местной экономики по-прежнему здесь стоит остро

В ответ на резкое сокращение спроса ЗМЗ был вынужден пересмотреть производственные планы на 2009 год. В начале года руководство предприятия планировало, что объемы производства двигателей на ЗМЗ, с учетом потери ключевого покупателя и резкого сокращения поставок на автосборочные предприятия ОАО «Соллерс», снизятся до 77 тыс. единиц, что в 2,6 раза меньше объемов 2008 года, когда завод произвел 203,3 тыс. двигателей.

В условиях обвального падения производства руководство предприятия приняло ряд энергичных мер, направленных на снижение издержек и складских остатков. На заводе была введена система помесячного планирования, поставки сырья и комплектующих начали осуществляться по принципу «точно - вовремя». Еще одной мерой, направленной на снижение расходов, стала передача производства некоторых видов комплектующих на аутсорсинг: в конце сентября ЗМЗ объявил о заключении соглашения с крупнейшим европейским про изводителем деталей из проката - немецкой компанией Flaig+Hommel, которая является поставщиком концернов Volkswagen и FIAT. Немецкое предприятие разместило собственное производство в Заволжье в непосредственной близости от ЗМЗ, который передал ему на аутсорсинг автоматное производство (выпуск болтов, гаек и винтов).

Работники завода почувствовали на себе проблемы предприятия скоро. С 26 января по 14 февраля завод был остановлен, а с 1 марта на ЗМЗ был введен режим трехдневной рабочей недели. Впрочем, для персонала завода сокращение занятости прошло относительно безболезненно. В январе простой вообще не объявлялся - рабочие ушли на 14 дней в оплачиваемый корпоративный отпуск. Дни простоев в феврале оплачивались в размере двух третей средней зарплаты, а не оклада по тарифной сетке, как на многих предприятиях, попавших в аналогичную ситуацию. Кроме того, когда в апреле в Городецком районе стартовала областная программа по снижению напряженности на рынке труда, ЗМЗ принял в ней самое активное участие. При поддержке областного правительства из федерального бюджета предприятию было выделено 37 млн рублей на обучение персонала и организацию общественных работ, из которых с апреля по август было освоено 30,5 млн. Всего в общественных работах участвовали около 4 тыс. работников ЗМЗ ежемесячно, то есть примерно половина списочного состава предприятия. Скромная оплата труда на общественных работах отчасти компенсировала работникам завода потери в зарплате, которые они понесли вследствие введения режима неполной рабочей недели. При этом даже с учетом простоев и неполной рабочей недели средняя зарплата работников завода составляла 12,75 тыс. рублей - это примерно на 3 тыс. рублей больше, чем получали в среднем жители Городецкого района до кризиса. По словам представителей ОАО «Соллерс», объявление простоев и введение режима трехдневной рабочей недели было направлено в первую очередь на сохранение трудового коллектива. Эти меры позволили предприятию избежать массовых увольнений.

Тем не менее совсем без увольнений обойтись не удалось. С сентября 2008-го по август 2009 года штат предприятия был сокращен на 422 работника. Самые массовые увольнения по сокращению штатов пришлись на первую половину 2009 года: в феврале и в апреле были сокращены 229 и 81 работник соответственно. Кроме того, численность персонала ЗМЗ уменьшалась вследствие прекращения приема на работу новых сотрудников, естественной текучести кадров и увольнения работников пенсионного и предпенсионного возраста. Всего за первые десять месяцев 2009 года численность работников завода сократилась с 10,546 до 8,74 тыс. человек (на 17,1%).

К середине лета число сотрудников стабилизировалось. Однако в сентябре стало понятно, что принятый в начале года сокращенный производственный план вряд ли удастся реализовать. В конце месяца исполнительный директор ЗМЗ Константин Рухани заявил о том, что по итогам 2009 года предприятие выпустит 50-60 тыс. двигателей, что на 20-30% меньше запланированных объемов. В связи с этим завод был вынужден пойти на дальнейшее сокращение штатов - в начале октября было уволено еще 160 человек. Руководство предприятия уверено, что на этом сокращения закончатся.

Параллельно предприятие активно искало новые рынки сбыта продукции. Принятая еще осенью 2008 года ОАО «Соллерс» долгосрочная стратегия развития ЗМЗ предусматривала постепенное снижение зависимости предприятия от ключевого покупателя - ГАЗа. Заволжский завод должен был стать основным двигателестроительным дивизионом группы, а также одним из крупнейших производителей комплектующих как для сборочных предприятий «Соллерса», так и для глобальных автоконцернов, разместивших свои производства в России и стремящихся к локализации. Разрыв с ГАЗом, который оказался слишком резким и произошел в самый неподходящий момент, лишь ускорил реализацию этих задач.

Поставки двигателей на сборочные предприятия «Соллерс» объективно не могли компенсировать потерю такого покупателя, как Группа ГАЗ. Продажи двигателей УАЗу в относительно благополучном 2008 году не превышали 17,5% от реализации двигателей ЗМЗ на внутреннем рынке. За восемь месяцев 2009 года на УАЗ было поставлено 16,73 тыс. двигателей, что составило порядка 57% продаж двигателей.

После начала кризиса ЗМЗ форсировал работы по адаптации своих бензиновых двигателей для комплектации легких коммерческих автомо- билей FIAT Ducato, которые собираются на входящем в группу «Соллерс» заводе в Елабуге. Однако объемы производства этих машин в России, особенно в условиях провала авторынка, пока явно недостаточны для того, чтобы дозагрузить мощности ЗМЗ.

В этих условиях Заволжский завод активизировал продажи двигателей и запасных частей к ним на вторичном рынке. Помогло наличие у ЗМЗ собственной развитой дилерской и сервисной сети, которую, к слову, ОАО «Соллерс» активно развивало в последние годы. Кроме того, в 2009 году завод впервые вышел на рынок как крупный производитель автокомпонентов. В феврале ЗМЗ заключил соглашение с ЗАО «Форд Мотор Компани» о поставках четырех видов алюминиевых кронштейнов для автомобилей Ford Focus, собираемых во Всеволожске (объем поставок - от 9,5 до 60 тыс. штук в год). Комплектующие производятся на дочернем предприятии ЗМЗ - ООО «Литейный завод "РосАЛит"». Сейчас ведутся переговоры о поставках еще одного вида кронштейна объемом 100 тыс. штук в год. А в сентябре ЗМЗ заключил контракт с немецким производителем силового оборудования KnorrBremse на поставку 10 тыс. коленвалов ежегодно.

В совокупности эти меры дали быстрый эффект. «Дно» ЗМЗ прошел уже в первом квартале 2009 года: с апреля по июнь завод выпустил 10,96 тыс. двигателей, что на 43,5% больше, чем с января по март. По итогам второго квартала предприятие вышло в плюс и сегодня имеет все шансы закончить год с прибылью, которая, по оценкам аналитиков, может составить 500 млн рублей. 1 сентября завод перешел на режим полной рабочей недели, в связи с чем средняя зарплата на ЗМЗ выросла с 12,7 тыс. до 15,5 тыс. рублей.

Проблемы ЗМЗ не могли не отразиться на ситуации с занятостью в Городецком районе. Тем более что у остальных крупных работодателей дела обстояли не лучше. В целом по итогам первого полугодия объемы производства на крупных и средних предприятиях района сократились почти наполовину. По словам представителей муниципальной администрации, имеющиеся вакансии не могли компенсировать сокращение рабочих мест на крупных предприятиях района, прежде всего на Заволжском заводе.

С января по август 2009 года безработица в районе выросла более чем в 8,4 раза, до 4,2% населения трудоспособного возраста. В значительной степени сказался эффект низкой базы, поскольку до начала острой фазы кризиса безработицы здесь практически не было: в начале 2009 года официально зарегистрированные безработные составляли всего 0,49% трудоспособного населения. В самом городе Заволжье, рынок труда которого в наибольшей степени зависит от ЗМЗ, к началу осени сложилась более острая ситуация: официально зарегистрированная безработица достигла здесь 6,25%.

В целом, благодаря своевременным антикризисным мерам, принятым руководством ЗМЗ, Заволжье и Городецкий район смогли избежать развития событий по наихудшему сценарию (как в том же Парфине). Стоит также отметить, что по состоянию на конец августа работники, сокращенные с ЗМЗ, составляли чуть более половины от численности сокращенных с крупных и средних предприятий района. Иными словами, вклад завода в рост безработицы в Городецком районе был достаточно скромен и непропорционален его положению на местном рынке труда.

Однако и такой рост безработицы стал серьезным испытанием для администрации района. Для снижения остроты проблемы был использован стандартный набор мер. В рамках областной программы по снижению напряженности на рынке труда в районе были организованы общественные работы для безработных и работников, находящихся под риском увольнения, в которых приняли участие 5,58 тыс. человек; профессиональное обучение для оставшихся без работы и оказавшихся под угрозой увольнения (направлено 218 человек); оказана помощь в открытии индивидуальных предприятий 18 безработным, 13 человек получили адресную поддержку при переезде в другую местность.

У Байкальска есть ресурсы для того, чтобы из моногорода вырасти в город с нормальной многопрофильной экономикой. Главное препятствие этому - сохранение целлюлозно-бумажного комбината

Вместе с тем кризис в полной мере продемонстрировал, что экстренные меры муниципальных властей не способны в полной мере снизить риски, связанные с монопрофильным характером экономики района. Следует отметить, что, в отличие от многих других российских моногородов, администрация Городецкого района всегда воспринимала чрезмерную зависимость от градообразующего предприятия и - шире - от положения дел в российском автопроме как серьезную проблему. Еще в 2007 году была принята программа комплексного развития Городецкого района «Городец - XXI век», которая в числе прочего предусматривала ускоренное развитие отраслей, не связанных с автопромом, прежде всего туризма и сельского хозяйства. На реализацию программы в 2008-2011 годах планировалось потратить 18,42 млрд рублей, в том числе 3,45 млрд за счет привлеченных частных инвестиций. Программа предусматривает не только развитие транспортной, энергетической и социальной инфраструктуры, но и реализацию как минимум трех крупных инвестиционных проектов, не связанных с автопромом, прежде всего в АПК и туристической отрасли. Кризис в значительной степени затормозил их реализацию, но тем не менее нет никаких сомнений, что она продолжится, несмотря на сокращение доходов местного бюджета и финансовые трудности инвесторов. Показательно, что в декабре в Городце состоялось открытие крупного музейно-туристического комплекса «Город мастеров».

Впрочем, даже в случае успешного завершения этих проектов зависимость района от ЗМЗ не исчезнет. Согласно планам муниципальной администрации, успешная реализация программы позволит создать лишь 3,817 тыс. новых рабочих мест к 2011 году (9,5% от докризисной численности занятых жителей района). Так что серьезного перераспределения ролей на местном рынке труда в ближайшее время ждать не стоит, и ЗМЗ по-прежнему будет доминировать на нем.

Вместе с тем недооценивать усилия муниципальной власти, направленные на диверсификацию экономики района, также не стоит. Создание развитой «инфраструктуры гостеприимства» и значительное увеличение потока туристов неизбежно обеспечит мультипликативный эффект и даст дополнительный стимул для развития частных предприятий, ориентированных на обслуживание приезжих.

БАЙКАЛЬСК: ОСТАНОВИТЬ НЕЛЬЗЯ РЕАНИМИРОВАТЬ

И Парфино, и Заволжье - примеры относительно успешного решения проблем монопрофильных городов в условиях кризиса. Но тиражировать их опыт в остальных российских монопрофильных поселениях сложно, так как успех по большей части был обусловлен менеджерскими способностями, гибкостью и скоростью реакции конкретных руководителей - руководства областной и муниципальной администрации, как в Парфине, или градообразующего предприятия, как в Заволжье. В Парфине поселковая и областная администрация, разбирая завалы, возникшие вследствие банкротства градообразующего предприятия, многое сделала для диверсификации местной экономики. Власти Городецкого района еще до кризиса адекватно оценивали риски, которые несла в себе зависимость экономики района от одного предприятия и одной отрасли, и приняли программу комплексного социально-экономического развития территории. Тем не менее, если говорить об опыте выживания этих монопрофильных районов в кризисном 2009-м, и в том и в другом случае речь скорее шла об успешном оперативном реагировании на критическую ситуацию, нежели о реализации продуманной стратегии развития.

В нашей стране существует, по разным оценкам, от 350 до 500 моногородов, в которых проживает около 25 млн человек (почти 18% населения страны). Кризис показал: уязвимость моногородов является не только уродливым наследием экономического планирования и градостроительной политики советского времени, но и реальной угрозой социально-экономической стабильности в нашей стране. И эта проблема требует системного решения.

В середине октября в Байкальске (Иркутская область) по инициативе Минпромторга России был проведен трехдневный проблемный семинар «Разработка моделей управления развитием моногородов в условиях кризиса на примере города Байкальска». Одним из его итогов стал отчет, подготовленный по заказу Минпромторга Московской школой управления «Сколково» «Разработка модели управления развитием моногородов как элемента промышленной политики в условиях экономического кризиса на примере г. Байкальск», в котором на основе анализа текущей ситуации в Байкальске была сделана попытка предложить модельные решения проблемы российских моногородов.

Расположенный на юго-западном побережье озера Байкал Байкальск - в своем роде эталонный моногород. Если уязвимость многих монопрофильных городов стала очевидна только с началом спада в российской экономике, то строительство Байкальского цел люлозно-бумажного комбината (БЦБК) и города «при нем» в 1966 году изначально было ошибкой. Инициатива строительства исходила от Министерства авиа ционной промышленности - комбинат был призван удовлетворять потребности аэрокосмического комплекса ВПК СССР. Однако продукция ЦБК военного назначения проигрывала по своему качеству западным аналогам, при этом комбинат в течение всего периода своего существования наносил непоправимый вред одному из главных ресурсных достояний региона - озеру Байкал. Решения о закрытии БЦБК принимались неоднократно как в советское время, так и в новой России, однако их реализацию всякий раз откладывали в долгий ящик.

В сентябре 2008 года БЦБК по требованию Минприроды наконец перешел на систему замкнутого водооборота - перестал сбрасывать стоки в Байкал, а также использовать хлор для отбеливания целлюлозы. Это привело к остановке наиболее рентабельного производства беленой целлюлозы. Варка только небеленой целлюлозы не имела экономического смысла, поскольку ее цена на рынке была ниже себестоимости производства на ЦБК. В итоге 2 ноября 2008 года руководство БЦБК подписало приказ об остановке производства. В октябре 2008 года прошло сокращение 7% из почти 2,3 тыс. сотрудников, а в конце февраля начались массовые увольнения. Всего в конце 2008-го - начале 2009 года было принято решение о сокращении еще 1,377 тыс. сотрудников.

Уровень реальной безработицы в Байкальске даже в самые благополучные времена составлял примерно 15% от численности экономически активного населения, или 6% от постоянного населения города. К осени 2009 года этот показатель удвоился. Особенно остро стоит проблема трудоустройства перед женщинами, которые составляют 55,9% безработных. Сохраняется высокий удельный вес безработной молодежи 16-29 лет в общей численности без работных - 40%. Размер задолженности по выплате зарплаты уже к апрелю 2009 года работникам Байкальского ЦБК составил около 56 млн рублей.

В августе на совещании у председателя правительства, посвященном проблеме БЦБК, было принято решение о запуске комбината в режиме замкнутого водооборота сроком не менее чем на десять месяцев. Предполагалось, что предприятие заработает 15 сентября, однако этого так и не произошло.

В целом в решении вопроса о судьбе комбината сложилась ситуация, которая в шахматах называется цугцванг - существующее положение дел неприемлемо, однако любое действие и любой вынужденный шаг может его только ухудшить. С одной стороны, комбинат не может быть просто окончательно остановлен, так как в технологическом цикле задействована значительная масса вредных веществ, авральный слив которых в Байкал чреват катастрофическими последствиями. С другой стороны, решение о возобновлении работы БЦБК в режиме замкнутого цикла на срок не менее десяти месяцев технически трудновыполнимо - нынешнее состояние оборудования не позволяет этого сделать. Кроме того, после остановки работы охрана комбината и его работники (многие - вынуждено) начали действовать по старому доброму советскому принципу «ты здесь хозяин, а не гость, тащи с работы каждый гвоздь». В итоге значительная часть оборудования была разворована. Наконец, после остановки комбината наиболее квалифицированные специалисты, прежде всего варщики, покинули Байкальск и нашли работу на других ЦБК Восточной Сибири. Возвращаться они не собираются, так что реанимировать БЦБК просто некому.

Однако предприятие придется запустить. Во-первых, запуск комбината в «замкнутом» режиме необходим для наполнения бюджета города и обеспечения уволенных сотрудников рабочими местами с нормальной зарплатой, пусть и временными. При этом компенсировать убытки предприятия будет, по всей видимости, государство. Во-вторых, как это ни парадоксально звучит, БЦБК должен начать работать, чтобы его можно было бы ликвидировать. На комбинате скопились значительные запасы токсичного сырья, которые необходимо выработать, кроме того, программу ликвидации должен подготовить сам менеджмент БЦБК (контролирующим акционером комбината является ЛПК «Континенталь

Менеджмент», 49% акций принадлежит Российской Федерации в лице Росимущества). Наконец, от комбината полностью зависит городская инженерная инфраструктура. БЦБК обеспечивает отопление, снабжает город горячей и холодной водой, принимает на свои очистные сооружения до 10 тыс. кубометров городских хозяй ственно бытовых стоков. Как отметил по итогам семинара заместитель министра промышленности и торговли и член совета директоров Байкальского комбината Андрей Дементьев, с БЦБК у Байкальска нет будущего, однако без БЦБК у города весьма сомнительное настоящее.

Вместе с тем практически все участники дискуссии о будущем Байкальска сходятся в одном: перспективы у города появятся лишь в том случае, если его экономика будет перепрофилирована, а источники занятости населения будут диверсифицированы.

Возможности для этого у Байкальска есть. Первым и необходимым условием разворачивания практически всех предлагаемых проектов по спасению города и прилегающих к нему территорий является безусловное закрытие БЦБК, уверены авторы доклада. Экономически обоснованных проектов перепрофилирования комбината на производство другой продукции нет. Единственным серьезным аргументом расконсервации БЦБК является решение проблем занятости в Байкальске. Однако далеко не все стремятся вернуться на комбинат. Как показало проведенное в ходе подготовки доклада социологическое исследование, на любых условиях вернуться на комбинат готовы лишь безработные, состоящие на учете в центре занятости и занятые на общественных работах, а также безработные старше 40 лет, имеющие низкую квалификацию или специальности, не востребованные на рынке труда. Остальные бывшие работники БЦБК либо не хотят возвращаться, либо требуют гарантий стабильности трудоустройства на протяжении как минимум пяти лет. Никто эти гарантии им предоставить не может. Байкальск объективно больше не может существовать как город при БЦБК.

Для решения проблемы Байкальска необходимо не только диверсифицировать источники доходов жителей, но и включить их в процессы обновления городской жизни; основным источником спасения города является сам город, считают авторы исследования. Патерналистские настроения и ожидания, к которым жителей моногородов приучали годами, являются большей помехой для превращения моногорода в нормальный город, нежели монопрофильный характер экономики или проблемы градообразующего предприятия.

С ЦБК у Байкальска нет будущего, однако без ЦБК у города весьма сомнительное настоящее

Достижение этих целей потребует не только отказа от привычной советской логики индустриального развития (смысл существования - в производстве, неважно чего, зачем и сколько), но и мобилизации всех имеющихся местных ресурсов и создания условий, позволяющих эти ресурсы использовать. Главный ресурс - Байкал, крупнейшее пресноводное озеро на планете, входящее в перечень объектов Всемирного наследия, а также прибрежная территория. Расположение на берегу Байкала является основным конкурентным преимуществом Байкальска, позволяющим создать бренд этого города.

Имеются, по крайней мере, еще три вида ресурсов, которые должны сыграть существенную роль в решении проблем Байкальска. Это ресурсы интеллектуальные, рекреационные и хозяйственные. В Байкальске эти три вида ресурсов находятся в «спящем» состоянии, однако их ключевой особенностью является способность к приращению по мере использования. Например, если говорить об интеллек- туальных предпринимательских ресурсах, то каждый новый проект, бизнес и инициатива дает толчок для дальнейшего роста и развития предыдущим, а те, в свою очередь, способствуют становлению и развитию нового. В целом, считают авторы доклада, в Байкальске все три указанных вида ресурсов имеются и могут быть использованы в полной мере.

Необходимыми предпосылками является создание условий для высвобождения частной инициативы и снятие ряда ограничений, как инфраструктурных, так и ментальных. В значительной степени эти условия может создать введение в городе и его окрестностях режима Особой экономической зоны туристско-рекреационного типа «Ворота Байкала».

В частности, среди условий решения проблемы Байкальска авторы доклада называют улучшение энергетической и транспортной инфраструктуры (реконструкцию трассы М55 «Московский тракт», ускоренное завершение строительства международного аэропорта в Иркутске, пуск прямого железнодорожного экспресса Иркутск-Байкальск, развитие экологически чистого водного транспорта), экологическое образование населения, включение его в новые сферы бизнеса (торговля, туризм, сервис, рекреация), модернизацию системы профессионального образования, создание прозрачной процедуры землеотвода под новые предприятия, легализацию и межевание территории БЦБК, передачу городу энергомощностей комбината, установление льготного тарифа на подключение, строительство новых сетей либо силами местного бюджета, либо в рамках Особой экономической зоны.

Кроме того, необходимыми условиями являются реальный международный экологический мониторинг и международная помощь в реабилитации Байкала и побережья, в исследованиях, внедрении и проектировании рекультивационных технологий, а также создание условий наибольшего благоприятствования для развития малого бизнеса - прежде всего правовое обеспечение выхода малых предприятий в придорожную полосу федеральной трассы М55, введение налоговых каникул и льгот для вновь создаваемых и действующих малых предприятий, занимающихся рекреационным, образовательным, социальным и экологическим бизнесом, предоставление малому бизнесу доступа к кредитным ресурсам на щадящих условиях.

В настоящее время в Байкальске как местными предпринимателями, так крупным федеральным и региональным бизнесом уже прорабатывается ряд проектов, реализация которых может вдохнуть новую жизнь в город. Вот лишь некоторые перспективные направления.

Клубничный бизнес. В Байкальске благоприятный климат для выращивания клубники, кроме того, в непосредственной близости от города проходят крупные железнодорожная и автомобильная трассы. Эти условия позволили Байкальску стать таким же признанным поставщиком свежей клубники в Восточной Сибири, как Луховицкий район - поставщиком огурцов в Московский регион. Местная клубника продается на плече Красноярск-Чита (это более 2 тыс. километров), в этом сезонном бизнесе, который приносит домохозяйству в среднем 50-60 тыс. рублей в год, занята примерно треть жителей города. Бизнес может развиваться за счет создания производств по глубокой переработке и консервации клубники, а также тепличного и парникового хозяйства.

Придорожный бизнес (на федеральной трассе М55) в городе практически не развит, хотя и имеет хорошие перспективы. Помимо стандартного набора сервисов существует проект по созданию уникального сервиса «Один день на Байкале» для обслуживания «дальнобойного» потока легкового и грузового транспорта. Данный сегмент бизнеса может создать 50-100 рабочих мест.

Туристический бизнес. В последние годы Байкальск ежегодно принимал до 100 тыс. туристов. Речь может идти о проектах по созданию ставших популярными на Байкале кемпингов, туристических коттеджных поселков и мини-гостиниц, включении города в круизные маршруты (для этого здесь необходимо создать порт для приема маломерного флота), о турбизнесе выходного дня для жителей Иркутска и Бурятии, познавательном туризме для иностранцев, горном туризме. Развитие туротрасли в Байкальске гарантированно обеспе- чит занятость значительной части местных жителей. Вместе с тем необходимо признать, что это потребует от них профессиональной подготовки и переподготовки, а также изменения отношения к туристам. Бывшим промышленным рабочим, многие из которых работали на ЦБК, продолжая трудовые династии, переориентироваться на обслуживание туристов будет довольно сложно.

Спортивно-оздоровительный бизнес. Уже сейчас имеются проектные предложения по созданию в окрестностях Байкальска Школы олимпийского резерва по зимним видам спорта, а также строительства санных и новых горнолыжных трасс. Горнолыжный сезон в окрестностях Байкальска длится 25 недель. Имеющиеся мощности позволяют обслуживать 12 тыс. человек одновременно и 300 тыс. за сезон (600 тыс. человеко-дней). Поток отдыхающих может быть увеличен в несколько раз. И что более важно, в перспективе Байкальск имеет неплохие шансы получить прописку в международном и элитном сегменте горнолыжного отдыха. Существующая горнолыжная база «Соболиная гора» обладает хорошим потенциалом для развития, а главное, наглядно демонстрирует инвесторам, что данный вид бизнеса развивать в городе интересно.

Еще одна отличительная особенность зоны Байкальска - очень низкое атмосферное давление (около 700 мм ртутного столба). Город расположен на высоте 500-700 метров на уровнем моря, однако здесь имитируются условия высокогорья, что является уникальным бальнеологическим фактором для лечения целого ряда заболеваний. Таким образом, Байкальск перспективен и с точки зрения развития санаторного отдыха.

Образовательный бизнес, помимо спортивной Школы олимпийского резерва по зимним видам спорта, предполагает создание летних детских экологических лагерей и школ местного и международного значения, художественных студий, школы туризма, школы горного туризма и альпинизма, образовательного блока при меж- дународной лаборатории (институте) по рекультивации и утилизации.

Рекультивационный и утилизационный бизнес. С проблемой деиндустриализации городов и утилизации закрытых производств сегодня сталкиваются

все развитые страны - в первую очередь в связи с переносом производственных мощностей в государства с дешевой рабочей силой. Утилизация БЦКБ и рекультивация земель под предприятием и местами складирования отходов производства представляет собой проблему высшей категории сложности, решение которой требует разработки новых технологий. Поэтому избавление Байкальска от БЦБК может стать пилотным проектом не только федерального, но и международного масштаба: именно здесь можно отработать новые подходы и технологии, которые затем будут тиражироваться в других городах, сталкивающихся с аналогичными трудностями, как в России, так и за рубежом. В рекультивацию и утилизацию Байкальского комбината, по мнению авторов доклада, должны инвестировать средства государство, как виновник и инициатор строительства предприятия и как совладелец БЦБК, частный совладелец комбината, иностранные инвесторы, в том числе крупные экологические фонды и турфирмы, заинтересованные в освоении туристических и рекреационных ресурсов Байкальска и Байкальского региона.

По приблизительным оценкам авторов доклада, создание условий для возрождения Байкальска потре- бует 9,63 млрд рублей инвестиций (из них около 4 млрд - средства федерального бюджета). Ожидаемые инвестиции в проекты в рамках особой экономической зоны оцениваются приблизительно в 30 млрд рублей (из них государственные - 40%, частные - 60%). Эти расчеты не включают инвестиции в рекультивацию и утилизацию БЦБК.

ОТ МОНОГОРОДА К ГОРОДУ

Очевидно, что готового рецепта для решения проблем любого монопрофильного города не существует. Тем не менее эффективная государственная политика, направленная на развитие моногородов, должна базироваться на общих подходах.

На сегодняшний день самым распространенным является подход от предприятия - к городу. Здесь необходимо учитывать несколько принципиальных моментов: проблем у моногорода нет (или они считаются незначащими), если градообразующее предприятие работает успешно; проблемы моногорода возникают в связи с появлением трудностей у градообразующего предприятия; чтобы разрешить проблемы моногорода, нужно решить проблемы градообразующего предприятия; закрытие градообразующего предприятия означает расселение моногорода.

К сожалению, ни одно из этих стратегических решений не устраняет главную проблему моногородов - монофункциональность и монопрофильность. А следовательно, не обеспечивает условий для возникновения на их месте подлинных городов с самодеятельными и самоорганизующимися сообществами городских жителей.

При этом задача развития моногородов оказалась «ничьей» в сложившейся в России системе государственного и муниципального управления. Ни муни- ципалитеты самих моногородов, ни региональные власти решать подобные задачи не умеют и зачастую не хотят. Муниципальные администрации моно- профильных городов нередко выражают интересы владельца градообразующего предприятия, а не населения. Жизни без градообразующего предприятия, которое обычно тащит на себе заметную часть функций муниципалитета, они, как правило, не представляют и не готовы изучать альтернативные варианты развития города. Многие из них рассматривают «вверенное население» как объект, а не как субъект, обладающий инициативой и самостоятельностью.

Что же касается администраций субъектов федерации, то они научились хорошо работать с крупным бизнесом, который заходит в регион, но ничего не могут сделать, когда крупный бизнес уходит из региона. Особенно беспомощной региональная власть оказывается в условиях закрытия или банкротства градообразующего предприятия. В этом случае исчезает «субъект ответственности» за ситуацию в моногороде в лице собственника или руководителя градообразующего предприятия. Существующие региональные программы экономического развития и территориального планирования, как правило, направлены на увеличение промышленного потенциала и строительство новых производств и совершенно не предусматривают ситуацию, когда производство нужно перепрофилировать или ликвидировать. В свою очередь, федеральная власть при определении приоритетов не имеет возможности опираться на документы территориального планирования субъектов федерации как на «проверочный документ».

Сегодня ключевую роль в решении проблемы моногородов должна играть региональная власть. Другое дело, что для повышения эффективности работы региональной власти с проблемами моногородов имеющийся на данном уровне инструментарий (бюджет, целевые комплексные программы развития, проекты районной планировки) должен быть дополнен специальными федеральными инструментами и механизмами развития, соразмерными сложности проблемы.

Наиболее трудно преодолимым препятствием на пути превращения моногородов в полноценные города, уверены авторы исследования из Московской школы управления «Сколково», является пассивность и «неподъемность» их населения. В этой связи модельными (достойными тиражирования по стране) следует признать только такие решения, которые делают принципиально возможным постепенное превращение населения моногородов в городские самоуправляемые сообщества и подталкивают граждан к таким изменениям. Причем решения должны быть подкреплены соответствующим инструментарием - как организационно (просветительская и иная работа, пробуждающая частную инициативу), так и материально (строительство избыточных и доступных инфраструктур, выплаты компенсаций и подъемных, установление налоговых каникул на стартап собственных малых бизнесов, ориентированных на социокультурные нужды местных жителей, льготное кредитование местных бизнесов).

Авторы исследования выделяют несколько типовых ситуаций влияния на моногород: сохранение статус-кво, перенос проблемы на будущее, решение проблемы в пользу градообразующего предприятия (сознательный отказ от решения проблемы), решение, обеспечивающее эволюционное развитие города, подкрепленное инициативой снизу, а также решение по искусственно-техническому развитию города. Из них достойны тиражирования только два последних: каждый из этих типов модельных решений может быть реализован в трех различных сценариях.

Экономический сценарий эволюционного становления города может разворачиваться следующим образом: на первом этапе федеральная власть мотивирует внешние крупные бизнесы к созданию городской инфраструктуры, независимой от градообразующего предприятия, и местную власть - к созданию льготных условий местному бизнесу. На втором этапе в городе складываются диверсифицированная структура экономики и самодеятельное население, роль градообразующего предприятия становится рядовой, местное самоуправление формирует общегородские инфраструктуры.

При реализации политического сценария на первом этапе федеральная власть создает законодательную базу и оказывает оргпомощь в становлении городского самоуправления, на региональном уровне оказывается материальная помощь в создании структур местного самоуправления, на субмуниципальном уровне возникают процессы самоорганизации населения и местных бизнесов. На втором этапе происходит формирование инструментов городского самоуправления, используя которые местный бизнес формирует независимую от градообразующего предприятия инфраструктуру. При этом диверсификация местного бизнеса приводит к снижению роли градообразующего предприятия. На третьем этапе органы самоуправления завершают создание общегородской инфраструктуры, при этом в городе постепенно формируется самостоятельное гражданское общество.

Реализация символического сценария предусматривает на первом этапе перепрофилирование по инициативе федеральной власти градообразующего предприятия, которое препятствует развитию «бренда места» (Байкал и БЦБК - типичный пример такого конфликта), а также создание инфраструктуры этого бренда. На втором этапе раскрученный бренд и избыточная инфраструктура начинают притягивать бизнес, и в городе складываются кластеры диверсифицированных бизнесов, роль градообразующего предприятия снижается, местная власть создает общегородскую инфраструктуру. На третьем этапе в городе складывается значительный слой самодеятельного населения, которое организуется в рамках структур городского самоуправления, а федеральный центр осуществляет правовое закрепление сформированных инструментов городского самоуправления.

Единственный, но существенный недостаток эволюционного развития - это длительность процесса, который может дать ощутимые результаты лишь через несколько поколений. Более быструю отдачу можно получить, используя модель искусственно-технического развития моногорода. Ставка на эту модель предполагает существенно более высокую (по сравнению с эволюционной моделью) проработанность не только сценарных вариантов развития города, но и конкретных инструментов их реализации. Искусственно-техническое развитие моногорода может быть реализовано, в свою очередь, в двух сценариях: государственного партнерства и прямой господдержки. Первый из них хорошо проработан в российском законодательстве. Он предполагает организацию на территориях моногородов (выдержавших специальный конкурс) Особых экономических зон (ОЭЗ) и, соответственно, включение экстраординарных режимов финансирования и преференций для их резидентов. Основной недостаток подобного подхода состоит в том, что из нескольких сотен моногородов он может быть реализован лишь в нескольких десятках. В общих чертах его реализация может проходить следующим образом.

Первый шаг: федеральная власть проводит конкурс (с учетом обстоятельств места) на создание ОЭЗ, выбирает тип ОЭЗ и соответствующие ему инструменты поддержки; принимается пакет документов, регулирующих режим предоставления льгот и преференций для резидентов ОЭЗ; создаются региональные органы ОЭЗ; за счет средств федерального бюджета строится инфраструктура ОЭЗ; региональная власть ликвидирует (вариант - диверсифицирует) градообразующее предприятие, не соответствующие статусу ОЭЗ.

Второй шаг: льготы ОЭЗ (контролируемые на региональном уровне) привлекают бизнес-структуры, чтобы получать статус резидентов ОЭЗ; заре- гистрированным резидентам ОЭЗ предоставляются льготы трех типов: налоговые, организационные (принцип «одного окна») и возможность льготного пользования инфраструктурами зоны; за короткое время в ОЭЗ формируется кластер взаимосвязанных и дополняющих друг друга бизнесов.

Третий шаг: постепенно формируется самодеятельное гражданское общество города; режим ОЭЗ отменяется; жители города самоорганизуются в структуры самоуправления; федеральный центр законодательно закрепляет складывающиеся структуры самоуправления городов; инструменты городского самоуправления используются для развития общегородской инфраструктуры.

Реализация сценария прямой господдержки моногорода также предполагает три этапа.

Первый шаг: с регионального уровня власти подается заявка на включение конкретного моногорода в федеральную комплексную программу господдержки; за счет средств федерального бюджета строится инфраструктура города; региональная власть создает организационные условия для самоорганизации населения города (переподготовка, просвещение); местная власть решает текущие проблемы населения.

Второй шаг: региональная власть создает льготные условия пользования городскими инфраструктурами; вокруг городских инфраструктур интенсивно формируются местные бизнес-структуры; роль бывшего градообразующего предприятия становится рядовой, малозначимой для города; на федеральном уровне создаются правовые условия для самоорганизации населения городов.

Третий шаг: самодеятельное население города формирует структуры самоуправления; региональная власть помогает городу сформировать инструменты городского самоуправления; в дальнейшем город сам развивает свои инфраструктуры.

В Парфине в полной мере проявилась характерная для многих моногородов ментальная проблема - люди привыкли жить «при» градообразующем предприятии и связывать свое будущее только с ним

статья из журнала № 12 [37] декабрь 2009