Оборонке нужна наступательная кадровая политика

Технологический прорыв в оборонно-промышленном комплексе вообще и в авиапроме в частности невозможен без коренных изменений в деле подготовки кадров

Андрей Реус

Тема подготовки кадров близка автору этой статьи. Дело в том, что с 1989 года я вхожу в состав команды, которая под руководством Г. П. Щедровицкого начинала создавать принципиально новую систему образования для России.

Проделан большой объем теоретических, проектных и экспериментальных разработок. Создано несколько инновационных образовательных площадок. Накоплен опыт и выделены принципы подготовки современных специалистов, которые должны внести существенный вклад в реализацию стратегии инновационного развития страны.

Кроме того, с помощью товарищей и коллег я стремлюсь постоянно быть в курсе всех прорывов и нововведений в мировой практике подготовки инженеров, исследователей, управленцев.

Вот на этих основаниях я позволю себе высказать несколько принципиальных тезисов.

Высокоточное оружие на смену ковровым бомбардировкам

Принцип, вынесенный в название этой главки, хорошо понятен специалистам оборонно-промышленного комплекса. Но он может и должен быть применен к современной системе подготовки кадров для ОПК. Что имеется в виду?

Когда в 1930–1950-е годы закладывался наш оборонный комплекс, мы действовали не считая затраты, ресурсы, человеческие судьбы — тогда они казались неисчерпаемыми. Было создано множество КБ, заводов, испытательных площадок, типов аппаратов. Чтобы обеспечить отрасль кадрами, точно так же были созданы десятки вузов, которые с избытком выпускали «молодых специалистов». Специально беру в кавычки этот термин, поскольку выпускникам приходилось затем долго доучиваться и переучиваться на производстве — хорошо это знаю по себе.

Массовость и естественный отбор позволяли решать сложные задачи. Но сегодня перед нами стоят задачи намного более сложные. Высококлассными профессионалами становились те, кто к этому реально стремился. А вот избыток людей с инженерным дипломом, которые предпочитали зарплату станочника, привел к девальвации инженерной профессии.

Создавая Объединенную авиастроительную компанию (ОАК) для реализации высокоточных проектных и маркетинговых действий, мы должны точно так же разработать высокоточные проекты подготовки управленцев, проектировщиков, исследователей, инженеров, станочников для отрасли.

От расточительной массовости нам необходимо перейти к четким целевым проектам подготовки конкретных групп специалистов. Эта практика имеет у нас и опыт, и глубокие традиции.

Капитализация опыта

Мы удивительно «эффективно» сумели всего лишь за десяток лет практически растерять интеллектуальный и инженерный потенциал, который создавался трудами многих поколений россиян и самоотверженностью советских людей.

Как его возродить и приумножить? Всем известно: в оборонно-промышленном комплексе существует гигантский разрыв, условно говоря, между шестидесятилетними и двадцатилетними. К сожалению, сорокалетних на производствах практически нет. Как гласит народная мудрость, «если бы юность умела, если бы старость могла».

Советская система "прикрепления" людей к производству давно не действует, кадровый рынок стал мобильным. Принцип обозначения перспектив должен быть противопоставлен нами принципу предоставления рабочих мест. При таком подходе капитализация растет пропорционально его участию в серьезных проектах

Выращивая новое поколение специалистов, мы уже не можем полагаться на знание и опыт ветеранов (при всем нашем глубоком к ним уважении). В современном мире багаж традиционных знаний во многом утратил свою ценность, а система образования перестала быть основным носителем знаний.

Отказ от советской системы подготовки кадров нужен не потому, что в прежнем виде ее восстановить невозможно, а потому, что она в любом виде не сможет обеспечить целевые ориентиры стратегии развития авиапромышленности, да и других сфер деятельности в стране.

Сегодня куда более значима поддержка команд действующих профессионалов, которые не только способны делать, но понимают значение передачи этой способности ученикам и стажерам. Проще говоря, это всем знакомое наставничество или учение у мастера. Но это отнюдь не означает возврата к средневековым схемам цеховой организации, а, наоборот, делает возможным применение самых современных технологий работы со знаниями.

Например, применение технологий управления знаниями — калька с англоязычного knowledge management. В рамках крупнейших корпораций (а ОАК стоит в этом ряду) уже работают подобные технологии. Знания, которые рождаются в повседневной практике решения проектных, инженерных и производственных задач, становятся достоянием корпорации в целом.

Рассмотрим конкретную ситуацию: авиапромышленности нужны специалисты по композитным материалам, но ни один вуз сегодня не берется их подготовить. Эти специалисты выросли — «сделали себя» в практической деятельности. В чем ситуация? У нас есть 20 человек «композитников», но они все скоро уйдут на пенсию. Решение простое: берите эти 20 профессионалов и ставьте к ним 40 учеников. Только так можно будет обеспечить воспроизводство накопленных знаний. Это и будет специальной системой подготовки «композитников».

Не нужно из болота тащить бегемота и восстанавливать то, что не соответствует новым задачам. А вот имеющийся в отрасли человеческий, интеллектуальный и инженерный потенциал должен подлежать тщательной инвентаризации и приумножению (если угодно, капитализации).

Новые центры компетенции

Советская система «прикрепления» людей к производству давно не действует, кадровый рынок стал мобильным. Принцип обозначения перспектив должен быть противопоставлен нами принципу предоставления рабочих мест. При таком подходе капитализация специалиста растет пропорционально его участию в серьезных проектах.

Практическая подготовка должна осуществляться на рабочем месте, а вот уровень общего образования должен определяться самим специалистом. Что такое практическая подготовка? Это соответствие специалиста определенному рабочему месту. А вот общая подготовка приобретается по индивидуальному усмотрению. Учить, допустим, иностранный язык или не учить — это всегда личный вопрос. Если ты хочешь участвовать в работах, связанных с экспортом в ЮВА, или, допустим, уехать в Иран — учи китайский или персидский, а не хочешь — будешь работать на том месте, где это не требуется.

ОАК может и должна стать лидером в создании корпоративных систем целевой подготовки.

Новые поколения кадров должны выращиваться в рамках центров компетенции, один из которых, по сути дела, и есть ОАК.

За последние годы мне много пришлось общаться с руководством АХК «Сухой», и я хорошо осведомлен об устройстве и проектах развития корпоративного университета «Сухого», а также о стройной системе отбора и продвижения по служебной лестнице специалистов этой компании. Вполне возможно положить этот опыт в основу разработки корпоративного университета ОАК.

Думаю, что система подготовки кадров для авиапромышленности должна по возможности автономизироваться от непонятно пока как и куда реформируемой системы российского высшего образования.

Если еще 50 лет тому назад новые сферы деятельности выращивались внутри систем подготовки кадров, то в современном мире все наоборот: развивающиеся сферы деятельности создают «под себя» системы подготовки всех необходимых типов профессионалов.

Технические задания на подготовку специалистов нового формата должны формулироваться в центрах создания интеллектуального капитала. Необходимо создать такой центр в рамках ОАК. Здесь должна быть сформирована новая система и стандарты образования. Опыт создания такого центра можно будет транслировать и на другие сферы деятельности отрасли промышленного производства.

А Министерство промышленности и энергетики могло бы организовать специальное подразделение, которое станет заниматься вопросами управления интеллектуальным капиталом промышленности и энергетики.

Статья подготовлена на основании тезисов выступления на круглом столе «Вопросы развития системы подготовки кадров для авиационной промышленности»

статья из журнала № 10 [20] Октябрь 2007