Парта для столоначальников

Чиновников можно и нужно учить мыслить государственными интересами - считают супруги Ольга и Дмитрий Кайсины, сотрудники Центра инновационных образовательных технологий АНХ при Правительстве РФ

Владимир Еремеев
Фото Александра Забрина

Зачем нужны особые образовательные курсы для чиновников? Не есть ли это признание того, что на гос-службу у нас идут не самые подготовленные кадры?

Ольга Кайсина: Даже если бы вы были правы - а, на мой взгляд, дело не в низкой квалификации госслужащих, о чем надо сказать отдельно, - для чиновников нужны отдельные обучающие программы. Специфика госслужбы состоит в том, что даже на низовом уровне человек оказывается причастным к принятию решений, эффект от которых может быть очень велик. На первый взгляд чиновник - какой-нибудь рядовой специалист второстепенного отдела - готовит проект бумаги со скучным названием "О внесении изменений в Положение о Порядке применения...". А на самом деле речь идет о решении, которое в конечном итоге обойдется бизнесу или бюджету в миллионы долларов. И делает он это вовсе не потому, что ему доверили столь ответственное задание. Просто его старший и более опытный коллега, занимающий более высокую должность, работает над проектом решения ценой уже в десятки миллионов. Такой цены вопроса, такого масштаба последствий принятия решения вне госслужбы, пожалуй, больше нигде нет. Так что чиновников не просто нужно, а должно учить по-особенному. В первую очередь показывая им как раз таки эту самую цену вопроса. Ведь для молодого и неопытного сотрудника она далеко не всегда очевидна.

Дмитрий Кайсин: Хочу дополнить Ольгу. Большая часть тех, кто проходит у нас обучение, это молодые люди в возрасте до тридцати лет. У всех за спиной высшее образование: К сожалению, большинство российских вузов не учит своих студентов мыслить категориями государственного масштаба. Вообще, масштаб - это для наших образовательных программ исходный пункт. И мы подводим к его осознанию наших слушателей постепенно, шаг за шагом. Образовательная программа, которую мы проводим для сотрудников Минпромэнерго, состоит из четырех модулей - этапов, каждый из которых предполагает вовлечение в какую-то новую ситуацию. В рамках первого модуля мы предлагаем участникам поуправлять - понятно, речь идет об имитации на основе соответствующей компьютерной программы - корпорацией на международном рынке в течение двух виртуальных лет. Те, кто играл когда-нибудь в игру "Цивилизация", представляют себе, о чем идет речь. Здесь необходимо принимать решения в ключевых сферах управления бизнесом: стратегии, финансах, производстве, маркетинге. Имитационную систему дополняют инструментально-теоретические курсы по стратегии и конкурентоспособности компании, основам маркетинга и корпоративным финансам. Отдельно проводится обзор ключевых макро- и микроэкономических концепций, необходимых для анализа экономических процессов. На втором модуле мы обучаем - опять-таки на основе имитационных технологий - разработке и финансовому обеспечению реализации стратегии развития на уровне региона. Третий модуль, в ядре которого лежит технология обучения на основе анализа ситуаций (case-study), призван научить сотрудников министерства принимать решения в рамках промышленной политики. И наконец, четвертый - это работа над собственными техниками и навыками: умением работать с людьми, готовить презентации, строить схемы и так далее. В рамках всей программы подготовки, начиная с первого модуля, слушатели готовят свои выпускные проекты, непосредственно связанные с работой сотрудника в министерстве. Каждый модуль - это неделя очной интенсивной работы с выездом за город. И потом четыре недели на домашнее задание, которое заключается в закреплении полученных знаний и навыков, а также в подготовке к следующему очному этапу. Вся программа для каждого потока - а это в среднем тридцать человек - занимает четыре месяца.

Вы сказали про связь выпускного проекта с работой сотрудников. Можно ли пояснить на примере?

Д. К.: Начну с того, что для чтения лекций по ключевым темам мы привлекаем не только экспертов, теоретиков, но и практиков. Например, когда мы рассказывали про частно-государственное партнерство, то пригласили выступить и. о. вице-президента ОАК Алексея Пономарева. По многим вопросам у нас выступают начальники департаментов Минпромэнерго. Это что касается привязки нашей программы к практической жизни вообще. Что же касается непосредственной связи с работой сотрудников в министерстве, то темы для них мы выбираем вместе с департаментом экономического анализа и перспективного планирования министерства, директор которого и курирует данную образовательную программу. Например, в последнем потоке, который представит свои выпускные проекты в середине декабря, среди тем числятся развитие электронной промышленности в России, региональные аспекты энергобезопасности страны, развитие лесохимической промышленности и так далее.

О. К.: К тому же в ходе подготовки к защите проектов нашим слушателям приходится знакомиться с теми документами, которые уже приняты министерством по данной теме. А ведь очень часто сотрудник в своей текущей работе просто не имеет такой возможности. Так что еще одна практическая польза - в получении большей информации о деятельности министерства.

Польза министерству вроде бы ясна. А для чего это тем, кто записывается на вашу программу? Кстати, это дело добровольное?

О. К.: Примерно 60-70 процентов наших слушателей - это молодые люди до тридцати лет и рангом не выше начальника отдела. Прохождение наших курсов - дело, как бы сказать точнее, отчасти добровольное, а отчасти обязательное. Обычно к нам попадают по направлению руководства департаментов. Но есть и те, кто приходит сам, - узнают о программе от своих коллег, которые уже стали нашими выпускниками. Были случаи, когда человек побыл участником первого-второго модуля, а потом честно подходил и говорил: мне это не нужно, я расти по карьерной лестнице не собираюсь. Словом, отпустите меня "на волю". Мы не отказываем. Поскольку человек сам видит связь между нашим курсом и служебным ростом. И если карьера ему неинтересна, то зачем неволить?

Д. К.: Когда мы набирали первый поток, перед нами была поставлена задача - выявить нереализованный потенциал рядовых сотрудников, проще говоря, найти тех, кто перспективен, но на уровне руководства Минпромэнерго не смог стать заметным. И надо сказать, с этой задачей мы справились. Например, замминистра Андрей Реус именно на защите выпускных проектов нашел себе помощника.

Но помимо сугубо карьерных соображений для наших слушателей есть и другая польза. Например, абсолютному большинству из них по работе не приходится выступать с развернутыми сообщениями перед аудиторией. А значит, нет необходимости учиться готовить такие выступления, готовить презентации, уметь выделять тезисы, которые необходимо подкреплять слайдами. А у нас такие навыки слушатели получают. Это позволяет им расти профессионально. И им это пригодится на любой работе.

К тому же за время прохождения курсов у слушателей появляется понимание логики принятия решений - с их нынешнего карьерного уровня это зачастую невозможно. Появляется также понимание взаимодействия структур внутри и вне министерства, а также они развивают сеть горизонтальных связей. А это очень ценно для человека, ориентированного на карьеру.

Насколько разработанная вами программа универсальна? Иными словами, можно ли ее применить к обучению госслужащих из других ведомств? И вообще, необходима ли общегосударственная программа повышения квалификации чиновников?

Д. К.: Насчет общегосударственной программы - сложный вопрос. В настоящее время в России не существует единого стандарта послевузовского образования для госслужащих. Тогда как для бизнесменов такой стандарт, пришедший к нам с Запада, есть - МВА (Master of Business Administration). В развитых странах есть подобный стандарт и для госслужащих - MPA (Master of Public Administration). Но люди, работающие в сфере образования, понимают, что такое госстандарт в нашей стране. Он зачастую больше мешает и ограничивает развитие, чем помогает. И в каком-то смысле это и хорошо, есть определенная доля свободы, не ограниченная рамками стандарта. Если же понимать под стандартом нечто, побуждающее госструктуры организовывать программы - не скажу "аналогичные нашей", а созданные под конкретное ведомство, - то, наверное, такой стандарт нужен.

Это, впрочем, не исключает необходимости выработки некоей общей базовой методической части, рассчитанной на чиновника "вообще". Но в применении к каждой конкретной госструктуре, наверное, нужно создавать свои курсы.

О. К.: Кроме того, необходимо учитывать, что в зависимости от уровня госслужащего меняется тип его деятельности. За рубежом в стандарте МРА выделяют Public Administration и Public Policy Administration, то есть обучение обычных служащих госструктур и людей, занимающихся разработкой государственных стратегий в разных областях. Хотя, безусловно, передавать общеуправленческие навыки и компетенции необходимо и тем и другим. Но чтобы заставить человека напрягаться и осваивать что-то новое, необходимо учитывать такой фактор, как мотивация работника государственного сектора.

Что вы имеете в виду?

О. К.: С бизнесом по части мотивации гораздо проще - зарплата плюс служебный рост. И реализовать эту цель в бизнес-структуре по сравнению с госслужбой проще. При прочих равных, конечно. Ведь по уровню зарплат, по возможности выбора между несколькими направлениями деятельности госслужба бизнесу в настоящее время не соперник, если можно так сказать. И потому, поверьте, на госслужбу идут люди, как бы это сказать без пафоса, во многом отождествляющие свои перспективы с перспективами государства. И вот пришел такой человек, а ему на годы вперед предлагают заниматься "перекладыванием бумажек". И если не давать человеку видения того, что от такого "перекладывания" происходит, не обрисовать перед ним масштаб, силу решений, к принятию которых он причастен, то эффективность его деятельности снижается. Он на самом деле превращается в "перекладывателя бумажек", не желающего проявлять разумную инициативу, не стремящегося к повышению собственной квалификации. Как результат получаем еще одного представителя того серого слоя, которым чиновничество предстает при взгляде снаружи.

Д. К.: Специфика госслужбы, в частности, состоит в том, что она - в силу объективных причин - очень часто гораздо более формализована, чем работа в бизнесе. Соответственно, проявлять себя рядовому сотруднику приходится в рамках этих формальностей. Конечно, и в частной компании ни один начальник не хочет, чтобы его подсиживали или действовали через его голову. Но в госструктуре такого рода поведение - это клеймо профнепригодности. В этом "монастыре" действовать не по уставу, значит, демонстрировать не "оригинальность мышления", не нестандартность, а неумение работать. Так вот, одна из задач наших курсов - показать, как можно и нужно добиваться профессионального и, может быть, в некоторых случаях карьерного роста в рамках правил госслужбы.

статья из журнала № 11 [11] Ноябрь 2006